Satavuotiaan Mehiläisen kasvu oli pysähtynyt, kun nykyinen toimitusjohtaja Janne-Olli Järvenpää otti vetovastuun vuonna 2015. Vaikka sotemylläkkä jakaa suomalaisten mielipiteet, Mehiläisen palvelut ovat nyt suositumpia kuin koskaan.

 

TEKSTI: KATRI NIEMI
KUVAT: JAAKKO KAHILANIEMI

 

Suomalainen yhteiskunta ja suomalaisuus olivat murroksessa vuonna 1909. Oli suomalaista taidetta, suomalaista tiedettä, suomalainen kansallislaulu ja jopa suomalainen posti. Suomalainen sairaala kuitenkin puuttui. Tähän tarpeeseen syntyi Mehiläinen, joka sai nimensä kansalliseepos Kalevalan parantavasta mehiläisestä. Ensimmäinen sairaala avattiin 19. lokakuuta vuonna 1910 Helsingin Huvilakadulla.

Tänä päivänä, 109 vuotta perustamisen jälkeen, Mehiläinen on tunnettu suomalainen terveysjätti – vai onko sittenkään?

”Koko sosiaali- ja terveystoimialan koko Suomessa on noin 20 miljardia euroa. Vaikka Mehiläinen on liikevaihdolla, henkilöstömäärällä ja katteellakin mitattuna suurin yksityinen toimija, meillä on miljardin liikevaihdolla vain viiden prosentin osuus koko sotesta. Puhutaan terveysjäteistä, mutta ei kukaan kutsu jätiksi esimerkiksi pankkia, jolla on viiden prosentin markkinaosuus”, naurahtaa Mehiläisen toimitusjohtaja Janne-Olli Järvenpää.

Järvenpää on toiminut Mehiläisen toimitusjohtajana vuodesta 2015. Miten oululainen yrittäjäperheen poika päätyi esimerkiksi Helsingin kauppakorkeakoulun ja liikkeenjohdon konsulttiyritys Bain & Companyn Tukholman toimiston kautta Mehiläisen johtoon?

Polku on ollut monivaiheinen, mutta Järvenpäätä on aina johdattanut jo lapsena syntynyt unelma. Vielä jonain päivänä hän perustaisi itse yrityksen ja rakentaisi siitä ison menestystarinan.

Järvenpää tuli Oulusta Helsingin kauppakorkeakouluun opiskelemaan 90-luvun  alkupuolella ja valitsi pääaineekseen rahoituksen. Rahoituksen pääaineeseen oli silloinkin vaikea päästä ja sitä valittiin opiskelemaan vain 15 opiskelijaa.

”Olen kartuttanut ainakin 95 prosenttia työelämässä tarvitsemistani taidoista vasta valmistumisen jälkeen. Ekonomin tutkinto valmistaa omaksumaan ja tutkimaan asioita. Se, mitä analysoidaan, muuttuu koko ajan, mutta analysointitaidot eivät”, summaa Järvenpää kauppatieteen opintojensa hyödyllisyyttä.

Toinen tutkinnon tärkeistä tehtävistä on auttaa vastavalmistunutta ekonomia saamaan ensimmäinen hyvä työpaikka, jossa voi taas oppia lisää. Kun Järvenpää valmistui, häntä odottivat työtarjoukset sekä Bainilta että Nokialta.

”Syy, miksi valitsin ensimmäiseksi työpaikaksi Bainin ja strategiakonsultoinnin, oli oikeastaan se, että ajattelin sen antavan parhaimmat valmiudet oman firman perustamiseen”, Järvenpää kertoo.

2000-luvun vaihteessa maisemanvaihdos alkoi kiinnostaa. Järvenpää oli tavannut tulevan vaimonsa ja heille oli syntynyt ensimmäinen lapsi. Perhe asui Helsingissä ja Järvenpää kävi töissä Tukholmassa. Hän ajatteli, että jos nyt jää Bainille, etenee manageriksi ja sittemmin ehkäpä partneriksi, hän jää ikuiseksi konsultiksi. Ei kai siinä mitään väärää ole, mutta Järvenpäälle se olisi ollut pettymys hänen omien unelmiensa suhteen.  

Sattumalta Cisco Systems, silloinen maailman suurin verkkoteknologiavalmistaja, josta oli juuri tullut maailman arvokkain firma, otti yhteyttä. Järvenpää vaihtoi töihin Ciscolle, mutta unelma yrittäjyydestä kyti yhä mielessä.

”Olin ollut Cisco Systemsillä vasta puoli vuotta töissä ja siinä sivussa perustanut kaksi firmaa”, kertoo Järvenpää.

Toinen firmoista oli mobiilisoftafirma, joka tarvitsi menestyäkseen kipeästi ensimmäisen kierroksen rahoitusta.

”Sitä se ei sitten onneksi saanut”, hymähtää Järvenpää.

Toinen firmoista oli lääkärikaverin kanssa perustettu Mediverkko, josta myöhemmin kasvoi menestystarina.

Mediverkko aloitti toimintansa vuokraamalla lääkäreitä terveyskeskuksiin, mutta laajensi nopeasti toimintaansa esimerkiksi hammashoitoon ja ikääntyneiden hoivaan sekä kasvoi valtakunnalliseksi yli 100 miljoonan yritykseksi. Järvenpää siirtyi täyspäiväisesti vetämään yritystä.

”Haettiin systemaattisesti kannattavia kasvumahdollisuuksia”, muistelee Järvenpää Mediverkon laajentumisen aikoja. ”Tutkittiin rinnakkaisia toimialueita, joilla oli jotain yhteistä senhetkisen toiminnan kanssa.”

Toimintaa laajennettiin toimialueisiin, joilla oli esimerkiksi sama asiakaskunta tai samankaltaiset menestystekijät. Esimerkiksi asumispalveluiden tuottaminen erilaisille erityisryhmille käytännössä lähes samanlaista ja laajentuminen helppoa, kun henkilöstöä ja kustannuksia voi jakaa kahden erillisen toiminnan välillä.

”Onnistumisella on hyvä todennäköisyys, kun itseltä löytyy riittävästi osaamista, resursseja ja yhteisiä asiakkaita uuden liiketoiminta-alueen kanssa”, Järvenpää kertoo.

”Olen kartuttanut ainakin 95 prosenttia työelämässä tarvitsemistani taidoista vasta valmistumisen jälkeen.”

 

Pääomasijoittajat Mehiläisen takana kiinnostuivat Mediverkosta. He halusivat yhdistää kaksi firmaa ja saada Järvenpään koko kokonaisuuden toimitusjohtajaksi. Yrityskauppa tapahtui lopulta vuonna 2014.

Järvenpää kertoo Mehiläisen olleen yrityskaupan aikoihin vaikeuksissa. Arvostetun suomalaisen brändin kasvu oli hiipunut – tai oikeastaan pysähtynyt. Kannattavuus oli kääntynyt laskuun. Integraation jälkeen alkoi täyskäännös. Suunnanmuutoksessa onnistuttiin ja Mehiläisen liikevaihto ja käyttökate ovat yli kaksinkertaistuneet.

Tällä hetkellä Mehiläinen on Suomen suurin sosiaali- ja terveysalan toimija. Samassa kokoluokassa pyörii Terveystalo ja hieman pienempiä ovat Pihlajalinna, Attendo sekä hoiva-alaan keskittynyt Esperi Care.

Sosiaali- ja terveysala ja erityisesti yksityisten toimijoiden rooli julkisesti rahoitetuissa terveydenhuollossa kiinnostaa, puhuttaa ja huolestuttaakin. Terveydenhuolto on Suomessa perinteisesti rahoitettu ja tuotettu julkisesti, mutta tilanne on viimeisen kymmenen vuoden aikana muuttunut radikaalisti. Nykyään esimerkiksi jo puolet hoivapalveluista on yksityisesti tuotettuja. Tähän liittyy vahvoja ennakkokäsityksiä ja ideologisia mieltymyksiä.

Suomessa terveydenhuoltoon liittyy valtavia yhteiskunnallisia haasteita. Ala on merkityksellinen yhtä lailla yhteiskunnan kuin yksilönkin kannalta. Suuret muutokset vaikuttavat merkittävästi sekä asiakkaiden että alalla työskentelevien arkeen. Toisaalta mikäli haasteita ei ratkaista, eivät suomalaiset vientiyrityksetkään menesty.

”Miten pystymme huolehtimaan, että ikääntyvä väestö saa kaikki tarvitsemansa palvelut nopeasti, inhimillisesti ja laadukkaasti ja miten pystymme yhteiskuntana kustantamaan ne järkevällä verorasituksella niin, etteivät kaikki yhteiskunnalliset resurssit mene sosiaali- ja terveydenhuoltoon?”, pohtii Järvenpää.

Media ja poliitikot nostavat aika ajoin tapetille terveystoimialan taustalla hääräävät pääomasijoittajat. Erityisesti ulkomaiset sijoittajat tuntuvat huolestuttavan. Kun puhutaan verovaroilla tuotetuista palveluista ja kuntien ulkoistuksista, kysymyksiä luonnollisesti herää.

Järvenpää kertoo, että alalla on kansainvälisiä pääomasijoittajia kahdesta syystä. Ensinnäkin, suomalaiset yritykset ovat olleet hyviä sijoituskohteita, jotka kiinnostavat sijoittajia. Toisekseen, suomalaisilla pääomasijoittajilla eivät yksinkertaisesti pääomat riitä ostaa enemmistöosuutta isoista suomalaisista terveyspalveluyrityksistä.

Aiemman kansainvälisen omistuksen myötä myös Mehiläisen verojärjestelyt ovat herättäneet kiinnostusta ja kohinaa. Yhtiötä syytettiin julkisuudessa syksyllä 2011 verojen välttelystä. Iso osa Mehiläisen tuloista tulee verorahoilla tuotetuista palveluista, joten toiminta herätti hämmennystä ja paheksuntaa.

Suomen Kuvalehti uutisoi elokuussa Mehiläisen hävinneen vuosia kestäneen verokiistan verottajalle hallinto-oikeudessa. Oikeuden päätös tarkoitti Mehiläisen oman arvion mukaan 13,3 miljoonan euron veronkorotuksia ja -lisäyksiä.

”Poliitikot ja media tykkäävät herätellä keskustelua siitä, mitä kansainvälinen omistus terveydenhuollossa tarkoittaa: valuvatko voitot ulkomaille ja maksetaanko verot? Se on hyvä, että läpivalaistaan, mutta joskus levy jää junnaamaan paikoilleen, vaikka asiat muuttuvat”, Järvenpää kuvaa nykyistä keskustelukulttuuria asian ympärillä.

Vuoden 2011 jälkeen Mehiläisen omistusjärjestelyt ovat muuttuneet. Nykyään Mehiläisen pääomistaja on globaali pääomasijoittaja CVC Capital Partners. Muita omistajia ovat lukuiset suomalaiset instituutiot, esimerkiksi LähiTapiola, Varma, Valtion eläkerahasto, Ilmarinen, Apteekkien eläkekassa sekä Valion eläkekassa. Nettisivuillaan vuonna 2017 julkaistussa tiedotteessa Mehiläinen kertoo maksavansa veronsa normaalisti Suomeen.

Joskus levy jää junnaamaan paikoilleen, vaikka asiat muuttuvat.”

 

Sote- ja veromylläkästä huolimatta Mehiläinen nauttii Suomen kansan luottamusta ja arvostusta. Yli miljoona suomalaista käyttää aktiivisesti Mehiläisen palveluita. NPS eli Net Promoter Score on yritysten asiakastyytyväisyyden ja -uskollisuuden mittari, jota tutkitaan yksinkertaisesti kysymällä asiakkailta, miten todennäköisesti he suosittelisivat yritystä ystävälleen tai työtoverilleen. Mittari antaa tuloksia väliltä -100 ja 100. Mehiläisen luku on 89 – se kertonee jotain.

Pitkä historia vaikuttaa Järvenpään mukaan paljolti myös Mehiläisen nykytoimintaan.

”Aateluus velvoittaa”, hän hymähtää.

Järvenpään mukaan Mehiläinen on aina ollut suomalaisen terveydenhuollon ykkösbrändi, joka erottuu kilpailijoista parhailla ammattilaisilla ja korkeimmalla laadulla. Pitkä historia antaa toiminnalle arvot, ohjaa pitkäjänteiseen ajatteluun ja vaikuttaa päätöksentekoon.

”Me ollaan satavuotias instituutio, mutta samalla myös startup. Suuri osa Mehiläisen nykyisestä johdostahan tulee suoraa Mediverkosta. Se on mielestäni hieno kombinaatio”, toteaa Järvenpää.  

Startup-taustaiset vetäjät eivät pelkää tarttua uuden ajan haasteisiin. Terveydenhuolto digitalisoituu kovaa vauhtia ja suomalaiset firmat Mehiläinen mukaan lukien ovat digitaalisten terveysteknologioiden uranuurtajia.

”Eniten kasvanut työntekijäryhmä Mehiläisen sisällä on koodarit. Jos irrottaisi meidän koodariporukan omaksi firmakseen, se vastaisi jo keskisuurta suomalaista ohjelmistoyritystä”, kertoo Järvenpää.

Mehiläinen lanseerasi muutama vuosi sitten OmaMehiläinen-applikaation, jota käyttää jo viidesosa Mehiläisen kaikista asiakkaista. Se on paljon. Yliedustettuina ovat 30-40-vuotiaat, joka Järvenpään mukaan johtuu siitä, että nämä ihmiset elävät elämänsä kiireisintä aikaa, niin sanottuja ruuhkavuosia. Lapset ovat pieniä, työelämä on kiihkeimmillään ja vapaa-aikaa on vähän. Digiklinikka on luonteva ratkaisu, kun fyysiselle vastaanotolle ei ehdi, mikäli tarve ei ole välttämätön.

Digitalisaatio muokkaa myös Mehiläisen työntekijöiden, niin hoitajien kuin lääkäreidenkin, työtä.

”Uusien digitaalisten toimintatapojen käyttöönotto nostaa tuottavuutta ja parantaa laatua sekä potilasturvallisuutta”, summaa Järvenpää.

Mehiläisen henkilökunta on ottanut uudet työskentelytavat vastaan hyvin.

”Jos osaa käyttää älypuhelinta, osaa käyttää myös lääkärin ja hoitajan työhön kehitettyjä applikaatioita. Siihen ei tarvita sellaista koulutusta tai tietokonetaitoja kuten ennen vanhaan tarvittiin.”

 

”Me ollaan satavuotias instituutio, mutta samalla myös startup. Suuri osa Mehiläisen nykyisestä johdostahan tulee suoraan Mediverkosta. Se on mielestäni hieno kombinaatio.”

 

Suomalaisessa sotemaailmassa riittää vielä tekemistä. Viiden prosentin markkinaosuudesta on varaa kasvaa ja siihen Järvenpää ja Mehiläinen tähtäävätkin.

”Erityisesti julkisesta terveydenhuollosta löytyy turhaa tehottomuutta ja hallinnollista byrokratiaa, jota on kiva päästä fiksaamaan”, toteaa Järvenpää.

Tavoitteena on jatkaa kasvua Suomessa, mutta ajatusta ulkomaille laajentumisestakaan ei ole täysin poissuljettu.

Uusia toimintatapoja otetaan käyttöön ja ala modernisoituu. Parhaat onnistumisen tunteet Järvenpää saa työstään silloin, kun hän näkee kehitys- ja muutoshankkeiden onnistuneen käytännössä. Toimitusjohtajaa mitataan tietysti numeroiden valossa, erityisesti liiketoiminnan kasvua ja kannattavuuden kehitystä silmällä pitäen, mutta ne eivät yksin motivoi Järvenpäätä.

“Onnistumisen näkee käytännössä. Paras palkkio, mitä tästä työstä saa, on kuulla ja nähdä miten ihmiset ovat ylpeitä työstään ja siitä, että he työskentelevät Mehiläisessä.”

Kommentit

kommentit